包裝是產(chǎn)品的重要組成部分，對于很多產(chǎn)品，包裝在很大程度上反映了產(chǎn)品的質(zhì)量。相信包裝的重要性也已經(jīng)不言而喻。時(shí)代在進(jìn)步變化，產(chǎn)品包裝必須要跟上時(shí)代的步伐持續改進(jìn)。

下面8個(gè)故事希望幫助大家更好的理解。

1

割草的男孩

一個(gè)替人割草打工的男孩打電話(huà)給一位陳太太說(shuō)：“您需不需要割草？”陳太太回答說(shuō)：“不需要了，我已有了割草工?！?，男孩又說(shuō)：“我會(huì )幫您拔掉花叢中的雜草?！?，陳太太回答：“我的割草工也做了?！?，男孩又說(shuō)：“我會(huì )幫您把草與走道的四周割齊?！?，陳太太說(shuō)：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！?，男孩便掛了電話(huà)，此時(shí)男孩的室友問(wèn)他說(shuō)：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話(huà)？”男孩說(shuō)：“我只是想知道我做得有多好！”。

【啟示】 這個(gè)故事反映的ISO的第一個(gè)思想,即以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，不斷地探詢(xún)顧客的評價(jià)，我們才有可能知道自己的長(cháng)處與不足,然后揚長(cháng)避短，改進(jìn)自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。

這也是質(zhì)量管理八項原則第6條：“持續改進(jìn)”思想的實(shí)際運用的一個(gè)例子。我們每個(gè)員工是否也可結合自己的崗位工作，做一些持續改進(jìn)呢？ 所有的員工都可以做到讓顧客滿(mǎn)意。

對于營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，這樣是可以得到忠誠度極高的顧客。對于我們每個(gè)員工來(lái)說(shuō),只有時(shí)刻關(guān)注我們的“顧客（服務(wù)對象）”我們的工作質(zhì)量才可以不斷改進(jìn)。 這也是溝通的問(wèn)題, 一個(gè)人想得到公正、客觀(guān)的評價(jià)真的好難。這個(gè)故事是否為我們提供了一個(gè)好的方法呢？

做質(zhì)量的大多數時(shí)候都是被動(dòng)的，只是延續出現問(wèn)題然后再去解決問(wèn)題的模式，如果能主動(dòng)查找問(wèn)題并解決問(wèn)題那才是完美的質(zhì)量管理模式。 這也就顯示出了一個(gè)質(zhì)量管理者的精髓所在 。

一切都屬于那些天天做好準備的人。不要光想著(zhù)天上能下鈔票雨,那是不可能的,凡事靠腦子去想,用雙手去做,把不應該發(fā)生的事情,提前預防,把不良的缺憾扼殺在萌芽狀態(tài)。我們要始終堅信“風(fēng)險是可以防范的，缺陷是可以預防的”！

2

降落傘的真實(shí)故事

這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過(guò)廠(chǎng)商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應該說(shuō)這個(gè)良品率即使現在許多企業(yè)也很難達到。

但是美國空軍卻對此公司說(shuō) No, 他們要求所交降落傘的合格率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專(zhuān)程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準？因為廠(chǎng)商認為，能夠達到這個(gè)程度已接近完美了，沒(méi)有什么必要再改。

當然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒(méi)有折扣。 后來(lái)，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠(chǎng)商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個(gè)，讓廠(chǎng)商負責人裝備上身后親自從飛行中的機身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。

【啟示】 日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助有句名言：“對產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，不是100分就是0分?！比魏萎a(chǎn)品，只要存在一絲一毫的質(zhì)量問(wèn)題，都意味著(zhù)失敗。 許多人做事時(shí)常有“差不多”的心態(tài)，對于領(lǐng)導或是客戶(hù)所提出的要求，即使是合理的，也會(huì )覺(jué)得對方吹毛求疵而心生不滿(mǎn)！

對待產(chǎn)品質(zhì)量應該保持精益求精的態(tài)度和嚴謹細致的工作作風(fēng)。換位成消費者，如果買(mǎi)回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味？也許我們會(huì )認為10萬(wàn)（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)無(wú)需大驚小怪。但是對我們來(lái)說(shuō)是十萬(wàn)分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來(lái)說(shuō)就是100%。

試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件；每年15，000個(gè)嬰兒出生時(shí)會(huì )被抱錯；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯誤?？戳诉@些數據，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時(shí)我們也是消費者。

3

電話(huà)亭的故事

中國的留德大學(xué)生見(jiàn)德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們在相鄰的兩個(gè)電話(huà)亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會(huì )怎么樣做。

結果他們發(fā)現，所有到電話(huà)亭打電話(huà)的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無(wú)怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個(gè)亭子。有一段時(shí)間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊移動(dòng)。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得德國人何以“呆”到這份上。 面對大學(xué)生的疑問(wèn)，德國人平靜地聳聳肩說(shuō)：“規則嘛，還不就是讓人來(lái)遵守的嗎？”

【啟示】德國人的刻板可以讓我們開(kāi)心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋?zhuān)沧阋宰屇承┮回灍o(wú)視規則的“國產(chǎn)大能人”笑掉大牙。但是在開(kāi)心之余，嘲笑之余，我們漠視規則已經(jīng)多久了？我們總是聰明地認為，那些甘愿被規則約束的人不僅是“死心眼”，簡(jiǎn)直是“缺心眼”。規則是死的可人是活的，活人為什么要被死規則套住呢？正是因為這樣，我們才會(huì )落后人家好多年。

4

扁鵲論醫

魏文王問(wèn)名醫扁鵲說(shuō)∶“你們家兄弟三人，都精于醫術(shù)，到底哪一位醫術(shù)最好呢？”扁鵲答說(shuō)∶“長(cháng)兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐醭泽@地問(wèn)∶“你的名氣最大，為何長(cháng)兄醫術(shù)最高呢？”

扁鵲慚愧地說(shuō)∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我長(cháng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺(jué)得他水平一般，但在醫學(xué)專(zhuān)家看來(lái)他水平最高。

【啟示】 以上的“病”可以理解為“質(zhì)量事故”。能將質(zhì)量事故在“病”情發(fā)作之前就進(jìn)行消除，才是“善之善者也”。 

 

預防質(zhì)量事故 ，要從“小病”做起。也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 對于成功處理已發(fā)質(zhì)量事故的人要進(jìn)行獎勵，同時(shí)，更要對預防質(zhì)量事故的人和行為進(jìn)行獎勵。 質(zhì)量管理如同醫生看病，治標不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著(zhù)“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標語(yǔ)，而現實(shí)中存在“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的質(zhì)量管理誤區。

 

造成“重結果輕過(guò)程” 現象是因為：結果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領(lǐng)導的認可；而默默無(wú)聞的過(guò)程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導的重視。最終導致管理者對表面文章樂(lè )此不疲，而對預防式的事前控制和事中控制敬而遠之。 

 

如何提高事前控制和事中控制的執行力呢？首先，從上到下應當有很強的全過(guò)程質(zhì)量管理意識。其次，每個(gè)環(huán)節都制定詳細的質(zhì)量管理標準。再次，用業(yè)績(jì)考核改變公司不利局面。第四，客戶(hù)和員工是最好的質(zhì)量改善者。

 

5

袋鼠與籠子

一天，動(dòng)物園管理員發(fā)現袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是開(kāi)會(huì )討論，一致認為是籠子的高度過(guò)低。所以決定將籠子的高度由原來(lái)的10米加高到20米。結果第二天又發(fā)現袋鼠還是跑到外面來(lái)了，所以再次決定再將高度加高到30米。

 

沒(méi)想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長(cháng)頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這個(gè)人會(huì )不會(huì )再繼續加高你們的籠子？”長(cháng)頸鹿問(wèn)。 “很難說(shuō)?！贝笳f(shuō)∶“如果他再繼續忘記關(guān)門(mén)的話(huà)！”

【啟示】這是一個(gè)典型的本末倒置的例子。他們不是去消除根源——“關(guān)門(mén)”，而是去加高“籠子?！痹谧髻|(zhì)量問(wèn)題調查的時(shí)候，如果不找到問(wèn)題的根源，那么，永遠無(wú)法消除這些質(zhì)量問(wèn)題。

 

同時(shí)，還將造成企業(yè)成本的升高——“加高籠子”。所以，作為質(zhì)量人，我們要經(jīng)常問(wèn)自己，“我們的袋鼠籠子關(guān)好了嗎？”

 

6

天堂

一位行善的基督徒，臨終后想見(jiàn)天堂與地獄究竟有何差異，于是天使就帶他到地獄參觀(guān)。在他們面前出現擺滿(mǎn)了佳肴的餐桌?！暗鬲z的生活還不錯嘛”?！安挥眉?，你再繼續看下去?！币粫?huì )，只見(jiàn)一群骨瘦如柴的餓鬼魚(yú)貫入座。每個(gè)人手上拿著(zhù)一雙長(cháng)十幾尺的筷子。

 

可是由于筷子實(shí)在是太長(cháng)了，最后每個(gè)人都夾得到，吃不到……來(lái)到天堂，同樣的情景，同樣的滿(mǎn)桌佳肴，每個(gè)人同樣用一雙長(cháng)十幾尺的筷子。不同的是，圍著(zhù)吃飯的人們，他們互相喂對面的人吃菜，因此每個(gè)人都吃得很愉快。

【啟示】這則故事體現了質(zhì)量管理八項原則上與供方互利的關(guān)系，在經(jīng)濟全球化不斷深化的今天，與供應商之間建立起牢固的合作關(guān)系，加強對供應商的質(zhì)量控制，建立互利共贏(yíng)的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認真面對的問(wèn)題。

7

曲突徙薪

客人到主人家做客，看見(jiàn)主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說(shuō)，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來(lái)可能會(huì )有火災，主人聽(tīng)了沒(méi)有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周鄰居趕緊跑來(lái)救火，最后火被撲滅了。

 

于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但沒(méi)有請當初建議他將木材移走、煙囪改曲的人。有人對主人說(shuō)：“如果當初聽(tīng)了那位先生的話(huà)，今天也不用準備筵席，而且沒(méi)有火災的損失，現在論功行賞，原先給你建議的人沒(méi)有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個(gè)客人。

【啟示】預防重于救火?？腿烁嬖V主人需要“曲突”和“徙薪”，其實(shí)就是告訴主人需要預防火災的出現，因為“直突”和“薪”是產(chǎn)生火災的重大隱患。只有去除火災的根源，才能預防火災的出現。不僅需要提出預防措施，而且要更進(jìn)一步地跟蹤改善措施的有效完成。

8

汽車(chē)“秀逗 ”的故事

有一天美國通用汽車(chē)公司收到一封客戶(hù)抱怨信：我們家有一個(gè)傳統的習慣，就是每天在吃完晚餐后，都會(huì )以冰淇淋來(lái)當飯后甜點(diǎn)。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會(huì )開(kāi)車(chē)去買(mǎi)。但自從最近我買(mǎi)了一部新的龐帝雅克后，在我去買(mǎi)冰淇淋的這段路程問(wèn)題就發(fā)生了。

每當我買(mǎi)的是香草口味時(shí)，我從店里出來(lái)車(chē)子就發(fā)不動(dòng)。但如果我買(mǎi)的是其它的口味，車(chē)子發(fā)動(dòng)就順得很。問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)很豬頭。龐帝雅克的總經(jīng)理對這封信雖心存懷疑，但還是派了一位工程師去查看究竟。當工程師去找這位仁兄時(shí)，很驚訝的發(fā)現這封信是出之于一位事業(yè)成功、樂(lè )觀(guān)、且受了高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見(jiàn)面時(shí)間剛好是在用完晚餐的時(shí)間，兩人于是上車(chē)往冰淇淋店開(kāi)去。

那個(gè)晚上投票結果是香草口味，當買(mǎi)好香草冰淇淋回到車(chē)上后，車(chē)子又熄火了。這位工程師之后又依約來(lái)了三個(gè)晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車(chē)子沒(méi)事。第二晚，草莓冰淇淋，車(chē)子也沒(méi)事。第三晚，香草冰淇淋，車(chē)子“秀逗”。 這位思考有邏輯的工程師，還是死不相信這位仁兄的車(chē)子對香草過(guò)敏。

因此，他仍然不放棄繼續安排相同的行程，希望能夠將這個(gè)問(wèn)題解決。工程師開(kāi)始記下從頭到現在所發(fā)生的種種詳細資料，如時(shí)間、車(chē)子使用油的種類(lèi)、車(chē)子開(kāi)出及開(kāi)回的時(shí)間…，根據資料顯示他有了一個(gè)結論，這位仁兄買(mǎi)香草冰淇淋所花的時(shí)間比其它口味的要少。 

為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內部設置的問(wèn)題。因為，香草冰淇淋是所有口味中最暢銷(xiāo)的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開(kāi)陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺較遠的后端。 

現在，工程師所要知道的疑問(wèn)是，為什么這部車(chē)會(huì )因為從熄火到重新激活的時(shí)間較短時(shí)就會(huì )“秀逗”？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關(guān)系，工程師很快地由心中浮現出，答案應該是“ 蒸氣鎖”。因為當這位仁兄買(mǎi)其它口味時(shí)，由于時(shí)間較久，引擎有足夠的時(shí)間散熱，重新發(fā)動(dòng)時(shí)就沒(méi)有太大的問(wèn)題。但是買(mǎi)香草口味時(shí)，由于花的時(shí)間較短，引擎太熱以至于還無(wú)法讓“ 蒸氣鎖 ”有足夠的散熱時(shí)間。

【啟示】 即使有些問(wèn)題看起來(lái)真的是瘋狂，但是有時(shí)候它還是真的存在；如果我們每次在看待任何問(wèn)題并秉持著(zhù)冷靜的思考去找尋解決的方法，這些問(wèn)題將看起來(lái)會(huì )比較簡(jiǎn)單不那么復雜。所以碰到問(wèn)題時(shí)不要直接就反應說(shuō)那是不可能的，而沒(méi)有投入一些真誠的努力。 

 

做質(zhì)量的首先要相信顧客的投訴,沒(méi)有誰(shuí)閑的無(wú)聊,找人投訴玩兒! 會(huì )投訴的客戶(hù)才是真的回頭客戶(hù)或者是真誠的客戶(hù)處事態(tài)度，莫若于此！若人人皆有此處事態(tài)度 ，何愁公司經(jīng)營(yíng)不好! 質(zhì)量改進(jìn)工具之一的“頭腦風(fēng)暴法”在分析問(wèn)題時(shí)“知無(wú)不言、言無(wú)不盡、言者無(wú)責”的方法和質(zhì)量管理原則“基于事實(shí)為依據的決策方法”思想在此例中也有所體現。

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)